先是萬里通和平安付的合并，再是陸金所和平安普惠的整合，發(fā)生在平安集團(tuán)內(nèi)部各大互聯(lián)網(wǎng)金融板塊身上的變化讓人眼花繚亂。該集團(tuán)總經(jīng)理任匯川于近日接受《第一財經(jīng)日報》采訪時稱：“平安決定做的事情，在大方向上必然是堅定的，但是戰(zhàn)術(shù)上是靈活的。總體來說，平安的很多互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)了當(dāng)初開發(fā)這些產(chǎn)品時定下的目標(biāo)，諸如更好的獲客、更好的客戶黏性、更準(zhǔn)確的風(fēng)險定價等。另外，從財務(wù)的角度來講，戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入、公司估值的提升，甚至不排除上市計劃，也都能證明平安集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略和各子公司價值。”
第一財經(jīng)日報：我想知道的是，平安要推某個互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的時候，是怎么判定這個產(chǎn)品是市場所需要的？因為可能在市場上已經(jīng)存在了比較多的相似產(chǎn)品，甚至其中有些目前看來已是非常成功的產(chǎn)品。
任匯川：互聯(lián)網(wǎng)金融的做法和傳統(tǒng)金融有非常大的不一樣。傳統(tǒng)金融行業(yè)形態(tài)是相對固定的，所以我們在制訂出戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之后，剩下要做的更多的是堅定執(zhí)行既定方針，但是在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)上，我們不能這么做，于是我們要用“萬馬齊奔”的做法來做，讓更多的產(chǎn)品有機(jī)會冒出來，同時也有能力承受試錯。
陸金所成立當(dāng)初，是因為我們看到國內(nèi)有大量的資產(chǎn)是不能被交易的，所以我們就想做一些嘗試，這個就是我所說的“大方向”。這個“大方向”一旦定下來就是不會變的，但你也注意到了，我們在實際操作過程中還是進(jìn)行了很多的嘗試和變化?，F(xiàn)在我們做的“壹錢包”也是這樣，我們是想讓大家更方便地理財、更方便地做和資金流動有關(guān)的事情，這個就是“大方向”。
互聯(lián)網(wǎng)背景的人和傳統(tǒng)金融出身的人，在思維方式上存在挺大差異，尤其在提升客戶體驗、了解客戶痛點上，互聯(lián)網(wǎng)背景的人才有很多方面是值得學(xué)習(xí)的。
日報：現(xiàn)在“平安系”的APP數(shù)量有很多，可能接近50個了，這些APP未來的發(fā)展方向是什么？
任匯川：這么多的APP其實可以分為兩類，一類是我們的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)部門通過APP工具來讓客戶更方便地辦理自己所需要的業(yè)務(wù)，第二類是我們打造的平臺和場景化的應(yīng)用。對于第二類APP，我們采用的策略是“賽馬制”，和傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)一樣，都會有考核機(jī)制，以結(jié)果論英雄，優(yōu)勝劣汰。與此同時，也應(yīng)該看到，在這第二類APP中，我們也有一些產(chǎn)品已經(jīng)做得非常優(yōu)秀了，比如平安付和萬里通整合之后的“壹錢包”，我們在C端會把兩家公司原有的應(yīng)用整合在一個產(chǎn)品里，在內(nèi)部叫做“一包一卡”，“包”指的就是“壹錢包”，“卡”則指的是“花漾卡”。通過“一包一卡”實現(xiàn)了對線上線下支付場景、理財、保障等的全覆蓋。壹錢包后續(xù)還會接入萬里通積分，實現(xiàn)錢包里有現(xiàn)金也有積分，提供更多選擇。
事實上，在平安內(nèi)部，不光是互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，就是連傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)也都是要求優(yōu)勝劣汰。早在三年前，我們新的五年規(guī)劃中有12個字，即“合理增長、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、部署未來”。“增長”前面的“合理”是那時候加進(jìn)去的。你肯定也注意到，之前平安一直都是高速增長，這對業(yè)務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，于是“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”第一次被放進(jìn)了規(guī)劃當(dāng)中。所謂的“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”，簡單地說，就是我們不僅要做加法，也還要做減法。平安一直都保持著比較高的危機(jī)感，所以在我們內(nèi)部競爭和淘汰的壓力是很大的。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品規(guī)劃，不一定非要等到認(rèn)為各種時機(jī)都完全成熟的時候再去做，而是需要去“跑”和試錯。
日報：陸金所、眾安保險、平安好醫(yī)生已經(jīng)完成或者正在引入戰(zhàn)略投資者，那么在集團(tuán)內(nèi)部是如何判斷一個互聯(lián)網(wǎng)子公司已經(jīng)發(fā)展到了“恰當(dāng)時機(jī)”呢？
任匯川：這在集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)子公司發(fā)展過程中，其實不可能有一個絕對的一成不變的模型和量化標(biāo)準(zhǔn)。有些相通的地方倒是可以說的，首先要看的是，根據(jù)這個子公司本身的資本需求和價值增長之間的關(guān)系，來判斷是我們自己繼續(xù)投入資金來支持其發(fā)展，還是用戰(zhàn)略投資者的資金和戰(zhàn)略投資者一起來發(fā)展這個公司；第二個是要看這個子公司有沒有上市的考慮，那么這時候它的發(fā)展速度就成為了一個很關(guān)鍵的指標(biāo)。
但不管怎樣，我們都需要對投資者負(fù)責(zé)，也要讓投資者明白，融資不是我們做某個業(yè)務(wù)的目標(biāo)，而是這個業(yè)務(wù)的另一個新的開端，要讓投資者看到賺錢的可能，讓他們覺得，在他們來了之后，這個公司業(yè)務(wù)還能更快速發(fā)展。這些其實不但適用于陸金所這種已經(jīng)比較成規(guī)模的企業(yè)上，也適用于“壹錢包”這樣比較新的公司。
